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Warum Führung heute anderen Regeln folgt
Wir leben mehr und mehr in einer VUKA-Welt – und es sollte uns bewusst sein, dass es kein Zurück in eine einfache, stabile Arbeitswelt gibt. Besonders für Führungskräfte hat das große Auswirkungen. Was das konkret bedeutet, liest du in diesem Artikel.
Das Wort VUKA ist ein Akronym und steht für:
Volatilität bedeutet Unberechenbarkeit und Unbeständigkeit. Unser (Arbeits-) Umfeld zeigt sich nur wenig stabil. Veränderungen in jeglicher Form treten ein, ohne vorhersehbar oder berechenbar zu sein. Ein Beispiel ist die enorme Geschwindigkeit, mit der neue Technologien entstehen. Wer hätte sich vor wenigen Jahren vorstellen können, was künstliche Intelligenz heute alles leisten kann?
Erwartungen von Kunden und Mitarbeitenden verändern sich abrupt. Was gestern noch als motivierend, sinnvoll oder innovativ galt, kann heute überholt wirken. Führungskräfte müssen sensibel auf diese Veränderungen reagieren, Trends früh erkennen und die Kommunikation flexibel anpassen.
Betrachten wir den Arbeitsmarkt, so erkennen wir, dass sich dieser grundlegend geändert hat. Vor wenigen Jahren konnten sich Unternehmer noch aus einer Vielzahl an Bewerbern die besten Fachkräfte aussuchen. Heute ist es genau umgekehrt: Wir befinden uns in einem Arbeitnehmermarkt. Mitarbeitende haben die Wahl und können sich die besten Unternehmen aussuchen.
Wenn man bedenkt, dass einer der häufigsten Kündigungsgründe mit dem Verhalten der direkten Führungskraft zu tun hat, folgt daraus eine sehr hohe Anforderung: Mitarbeiter situationsgerecht und individuell zu führen, sie zu fordern und zu entwickeln. Nur so hat ein Unternehmen die Chance, gute Mitarbeiter zu bekommen und zu halten.
Ein Unternehmen wächst rasant und beschäftigt inzwischen Mitarbeitende aus unterschiedlichen Ländern, Generationen und Fachbereichen. Früher war Führung einfacher: klare Strukturen, direkte Kommunikation, wenige Schnittstellen. Heute arbeiten Teams virtuell, Projekte sind bereichsübergreifend und Entscheidungswege verzweigt. Jede Veränderung – sei es eine neue Führungskraft, ein neues Tool oder eine strategische Neuausrichtung – wirkt sich auf mehrere Ebenen aus.
Ein einfaches Ursache-Wirkungs-Denken („Wenn ich X ändere, passiert Y“) greift hier zu kurz, weil jedes Element im System auf andere reagiert. Eine kleine Anpassung in der Kommunikation kann Vertrauen stärken – oder Unsicherheit auslösen, je nach Kontext. Genau das macht komplexe Systeme aus: Sie sind dynamisch, vernetzt und nicht linear.
In komplexen Strukturen stößt hierarchische Steuerung schnell an ihre Grenzen. Führung bedeutet zunehmend, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Teams selbstorganisiert agieren können. Das verlangt Vertrauen, Kommunikationsstärke und die Bereitschaft, Kontrolle zugunsten von Verantwortung abzugeben.
Ambiguität bezieht sich auf die Mehrdeutigkeit bei der Bewertung einer Situation. Ein Beispiel aus Österreich: Soll Wien den Bau der Stadtstraße Aspern und den damit verbundenen Lobautunnel tatsächlich umsetzen? Oder wäre ein Stopp im Sinne des Klimaschutzes die bessere Entscheidung?
Auf der einen Seite stehen Argumente wie Entlastung des Verkehrs, bessere Anbindung der Stadtteile und wirtschaftliche Entwicklung. Auf der anderen Seite stehen ökologische Bedenken, steigende Baukosten und Proteste von Klimaaktivisten. Beide Seiten haben nachvollziehbare Gründe – doch keine Lösung ist eindeutig „richtig“ oder „falsch“. Jede Entscheidung bringt Chancen und Risiken mit sich.
Wenn selbst Führungskräfte keine klaren Antworten haben, kann das im Team Verunsicherung auslösen. Hier gilt es, durch Authentizität, Transparenz und Dialog Vertrauen zu bewahren – nicht durch vorgetäuschte Gewissheit, sondern durch ehrliche Kommunikation über Unsicherheiten.
Um diesen Herausforderungen als Führungskraft gerecht zu werden, sind Führungsmethoden des systemischen bzw. coachenden Führens gefragt. Sie ermöglichen den Weg zu einer agilen Führungskultur – einer Führung, in der es um Rahmengebung statt Kontrolle geht, um flexible und rasche Anpassung an Herausforderungen und um Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
»Veränderung bedeutet nicht immer Verbesserung, aber um zu verbessern, muss man sich verändern.« Winston Churchill
»Ich entwickle keine Führungskräfte, ich begleite Menschen – auf ihrem Weg zu mehr Klarheit, Verantwortung und Wirkung.“
Wie das konkret aussieht? Erfährst du in meinen sechs Modulen zur Führungskräfteentwicklung: